Информационная линия KIA: 8 800 301 08 80

Поддержка по вопросам,
касающимся всего модельного ряда KIA

Премиальная служба поддержки KIA K900, Quoris, Stinger: 8 800 700 37 11

Выделенная линия поддержки по вопросам
приобретения и обслуживания KIA K900, Quoris, Stinger

АРМАНД
АРМАНД Официальный дилер КИА KIA Москва Россия Автомобили Сервис +7 (495) 428-11-93

О компании

Узнайте об особенностях официального дилера КИА АРМАНД.
11 Июня 2020

ПАДЕНИЕ КУРСА РУБЛЯ К ИНОСТРАННОЙ ВАЛЮТЕ В НАЧАЛЕ МАРТА И ДОЛГИЙ НЕРАБОЧИЙ ПЕРИОД ИЗ-ЗА ПАНДЕМИИ КОРОНАВИРУСА СИЛЬНО ИЗМЕНИЛИ ПЛАНЫ ПО РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА ДИЛЕРСКИХ КОМПАНИЙ. НО ЭТИ ВЫЗОВЫ В ТО ЖЕ ВРЕМЯ МЕНЯЮТ СОЗНАНИЕ КЛИЕНТОВ И АВТОРИТЕЙЛЕРОВ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ, УВЕРЕН УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР КОМПАНИИ «АРМАНД» АЛЕКСАНДР ЗИНОВЬЕВ. РУКОВОДИТЕЛЬ ОФИЦИАЛЬНОГО АВТОЦЕНТРА KIA В МОСКВЕ РАССУЖДАЕТ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕР ПОДДЕРЖКИ АВТОРИТЕЙЛЕРОВ И РАССКАЗЫВАЕТ О РЕЖИМЕ РАБОТЫ ЕГО КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ

— Как оцениваете ситуацию, сложившуюся на российском авторынке?

— Ситуация нестандартная. Пожалуй, даже уникальная. Я впервые столкнулся с необходимостью полной остановки бизнеса на длительный и к тому же неопределенный срок. Очевидно, что экономика пребывает в стадии глобального кризиса: спекуляция нефтью, волатильность рубля, пандемия COVID-19, которая полностью дестабилизировала привычный образ жизни. Я оцениваю текущую ситуацию как испытание и в то же время возможность для бизнеса — любой кризис делает нас сильнее. Люди вынуждены мыслить нестандартно, предлагать оригинальные решения, разрабатывать новые продукты. За последний месяц сфера онлайн-продаж совершила куда больший скачок, чем за последние несколько лет. Я убежден, что сейчас самое подходящее время для экспериментов и внедрения новых инструментов в сфере digital, которые в будущем позволят оптимизировать бизнес-процессы и увеличить рентабельность бизнеса.

Текущий уровень поддержки от государства в большей степени затрагивает малый и средний бизнес, однако любой дилерский центр по уровню выручки попадает в разряд крупного бизнеса, и, как следствие, автомобильные дилеры фактически вынуждены самостоятельно решать возникающие проблемы. В этой ситуации нам необходимо максимально сокращать свои расходы, оптимизировать бизнес-процессы и консолидировать все доступные ресурсы.

— Как изменилось Ваше взаимодействие с «Киа Моторс Россия и СНГ»?

— Импортер в короткие сроки перешел на удаленный режим работы, благодаря чему на текущий момент взаимодействие ведется в штатном режиме. Сотрудники «Киа Моторс Россия и СНГ» комплексно анализируют ситуацию внутри дилерской сети и своевременно информируют обо всех изменениях на законодательном уровне, предлагают различные инструменты для онлайн-продаж. Одним словом, стараются максимально поддерживать дилеров.

— Какие меры поддержки дилеров могут применять автопроизводители в сложившихся условиях?

— Учитывая, что дилерские центры закрыты, но при этом есть обязательные платежи, которые невозможно перенести, самая эффективная мера поддержки касается финансовых прецедентов. Импортер со своей стороны способен ускорить выплату бонусов и компенсаций, продлить срок консигнации или не начислять проценты на сток в период остановки работы дилерских предприятий.

— Как решали вопрос выплаты сотрудникам заработной платы?

— Наши сотрудники — самый ценный актив компании. У них есть семьи, дети, обязательства, поэтому компания обязана оказать им поддержку в этой непростой ситуации. У бэк-офиса фиксированная оплата труда, соответственно, для них мало что изменилось. Фронтлайн же — на бонусной составляющей, которая зависит от продаж и выработки сервиса. Мы запустили все необходимые инструменты для онлайн-продаж автомобилей и запасных частей, посмотрим, какой будет результат по итогам апреля и мая.

— Какие особенности поведения клиентов наблюдали в марте?

— В этом году март ознаменовался очередным падением курса рубля. Как следствие, поведение клиентов и спрос на автомобили тоже изменились. Люди стали рассматривать покупку автомобиля как способ защиты своих сбережений, спешили сделать это как можно быстрее и на выгодных для себя условиях. Серьезное увеличение трафика продлилось примерно две недели — в период с 10 по 23 марта. Первая волна клиентов была по сценарию 2014 года: покупка за наличные и с максимальной скидкой. Доходило до того, что клиент из нашего салона звонил другому дилеру и устраивал погоню за лучшим предложением, а некоторые авторитейлеры соглашались и отдавали машину в «минус». Со своей стороны мы четко понимаем ценность продукта Kia и стоимость наших услуг. Продавать машины в «минус» — не наша политика. За хороший сервис надо платить.

После 15 марта сознание клиентов и дилеров изменилось. Дилеры решили, что если увеличился трафик, то зачем давать сумасшедшие скидки? Причем это коснулось не только продаж автомобилей, но и сервиса. Я считаю, что во всем надо видеть позитив, и позитивная составляющая этой ситуации с курсом валют состоит в том, что произошла перезагрузка сознания. Все стали понимать, что хотят и могут продавать автомобили и услуги с хорошей маржой. В результате часть клиентов вернулась к нам и купила автомобили на наших условиях. После 23 марта трафик снизился. На это повлияло несколько факторов. Основная часть покупателей вложила свои наличные деньги, так как цель была именно такая. От кредитов массово отказывались, и продажи в кредит снизились на 15–20% относительно прошлых периодов. Значительно усугубилась ситуация с распространением коронавируса, и клиенты перешли в режим ожидания, не было понимания, какие меры примет наше правительство.

— В период, когда автоцентры простаивают, могут ли дилеры повлиять на объемы продаж автомобилей, как-либо улучшить текущий или будущий результат?

— Перед началом нерабочего периода возникла неоднозначная ситуация: выступление президента каждый интерпретировал на свой лад. Одни вспомнили, что имеют госконтракт на обслуживание автомобилей и, таким образом, поддерживают систему здравоохранения или госбезопасности, поэтому закрываться не будут. Вторые решили, что отпустят только бэк-офис, как в праздничные дни. Третьи и вовсе не видели проблемы в том, чтобы продолжать работу в прежнем режиме. Я общался с разными дилерами, и ближе к 26 марта все грустно, но уверенно ответили, что будут закрываться. В данный момент дилеры не могут повлиять на офлайн-продажи, но есть онлайн-канал, на который можно и нужно влиять прямо сейчас.

Все бизнес-процессы можно перевести на удаленную работу, а выдачу автомобиля производить там, где удобно клиенту. До недавнего времени у клиентов и дилеров было неоднозначное отношение к онлайн-продажам, и сейчас самое удачное время освоить этот канал. Уверен, что нынешняя ситуация благоприятно скажется на отношении покупателей к онлайн-продажам, благодаря чему их количество будет увеличиваться.

— То есть если все дилеры закрыли автоцентры, то глобально на объемы продаж по итогу года это не повлияет?

— Часть клиентов купит автомобиль через онлайн-сервис, другая часть, имеющая накопления, сформирует отложенный спрос, который частично перейдет на 2021 год. И это, безусловно, отразится на объеме продаж 2020 года. Не будем забывать, что из-за пандемии многие потеряли работу и остались без источника дохода, и это серьезная проблема, которая глобально повлияет на рынок в 2020 году.

— Последние дни марта выпали на нерабочий период. Удалось ли выполнить весь запланированный объем работы по продажам и обслуживанию автомобилей?

— В послепродажном обслуживании — да. Там более прогнозируемая ситуация. У нас была запись на слесарный и кузовной ремонты. После того, как получили распоряжение о нерабочих днях, обзвонили всех клиентов и перенесли их визиты на более ранний срок.

— Хватило ли запаса мощностей, чтобы обслужить все эти машины?

— Да, все клиенты получили качественный сервис.

— Дилерский центр Kia компании «Арманд» появился на рынке относительно недавно — в 2016 году — в сложное для рынка время. Насколько оправданными оказались вложения в этот проект?

— Я полностью доволен бизнесом с Kia. Мне нравится политика компании и взаимодействие с дилерами на российском рынке. Бренд динамично развивается и делает достойный продукт, который удовлетворяет потребности клиентов, основным его преимуществом является оптимальное соотношение цены и качества.

— Вы работаете в монобрендовом формате на самом крупном локальном рынке в России в окружении ведущих дилерских холдингов нашей страны. Что помогает конкурировать с более крупными игроками?

— Наше самое главное конкурентное преимущество — это команда. Результат делают люди. Мы строго контролируем качество предоставляемых услуг и стараемся предупредить и нивелировать внештатные ситуации. Клиенты выбирают и хранят верность предсказуемому сервису высокого уровня, а соответственно, готовы за него платить.

Формат монобрендового дилера дает нам возможность оперативно реагировать на любые изменения и использовать их максимально эффективно для бизнеса. У нас удобная локация, клиент может добраться до дилерского центра из любой точки города на шести видах транспорта.

Основная проблема крупных холдингов — это скорость принятия решений, большое количество участников в цепочке согласований. Часть стратегических решений компании в принципе не доходит до исполнителей. Как правило, у собственников крупных компаний есть желание консолидировать бэк-офис, иметь бухгалтерию, диспозицию, юристов, HR и так далее не в каждом дилерском центре, а в одном офисе в виде управляющей компании. В такой структуре есть свои «плюсы» и «минусы». С одной стороны, она позволяет экономить на ФОТ [Фонд оплаты труда. — Прим. ред.], с другой стороны, увеличивает сроки принятия решений. Консолидация нужна, но не всех отделов. Эффективность бизнеса всегда должна быть на первом месте.

— Но сама по себе консолидация должностей в управляющей компанивна?

— Да, но за ней необходимо следить. Как только перестаете следить, за год она может увеличиться в 1,5–2 раза и утратить свою эффективность. Должен быть правильно сбалансирован уровень полномочий. Изменение фундаментальных параметров, безусловно, должно быть с участием управляющей компании и собственника, но при этом у генерального директора должно быть достаточно полномочий, чтобы оперативно реагировать на изменения рынка. Часто возникает дилемма: какие параметры фундаментальные, какие нет.

На моей памяти много таких ситуаций. Например, рынок изменился, и стало целесообразно добавить в мотивацию продавцовконсультантов дополнительную составляющую. Для этого руководитель отдела продаж готовит предложение для отдела HR, который находится в управляющей компании. Отдел HR должен рассмотреть предложение, сравнить с текущей мотивацией, ситуацией на рынке, проанализировать эффективность новой мотивации относительно текущей, после чего дать ответ: целесообразно ли это. В это время руководитель отдела продаж, который кончиками пальцев чувствует ситуацию на рынке, должен ждать решения, а если отдел HR не согласен, еще и доказывать целесообразность изменения системы мотивации. Этот процесс занимает не один месяц, в то время как рынок меняется каждую неделю. Подобные решения должен принимать директор дилерского центра или бренда в течение часа. Если в холдинге правильно сбалансирован уровень полномочий и принятия решений, то такая консолидация эффективна.

— В чем тогда слабая сторона бизнеса в монобрендовом формате, кроме того, что он меньше?

— Узнаваемость — приходится тратить больше денег на маркетинг. Для работы в таком формате очень важно выбрать правильный бренд и локацию для дилерского предприятия.

— Как выглядит Ваш подход к контролю над показателями дилерского центра?

— Мой план управления бизнесом состоит из нескольких частей. Первая — оперативное совещание. Каждое утро мы собираемся с руководителями подразделений и обсуждаем результаты вчерашнего дня и объем работы на день: трафик, выдачи автомобилей, текущие проблемы, варианты их решения. Раз в неделю проводим собрание, на котором смотрим текущее выполнение плана по всем подразделениям за прошлую неделю и разрабатываем стратегию на следующую: куда пойдет рынок и как в связи с этим будут развиваться бизнес-направления нашего дилерского центра.

Вторая часть — подведение итогов за месяц и построение планов на следующий. На этом этапе мы до молекулярного уровня разбираем показатели по каждому из направлений, жестко контролируем расходную часть, соотношение ФОТ к валовой прибыли, обсуждаем успехи и неудачи, а самое главное, определяем зоны роста, на которых будет сфокусировано наше внимание в следующем месяце: отслеживаем ситуацию на рынке и определяем тактику на ближайший период. Так же есть годовой бюджет, который служит фундаментом для каждого бизнеснаправления.

— Какие решения в управлении дилерским центром за последние пять лет были наиболее важными?

— Я пришел в компанию в 2018 году [Прежде Александр Зиновьев возглавлял дивизион «Юго-Восток» в ГК «АвтоСпецЦентр». — Прим. ред.] и полностью переделал все бизнес-процессы. Со мной пришла часть моей команды. Мы переместили все рабочие места руководителей в шоу-рум. Внедрили свою систему отчетности и оперативного контроля над доходностью каждой сделки по новым автомобилям с учетом всех смежных подразделений. Увеличили количество ключевых партнеров. В направлении автокредитования у дилерского центра было буквально два-три партнера, и выручка по ним была смешная. Мы провели переговоры с каждым банком, и теперь в портфеле компании представлено порядка 15 банков. Расширили взаимодействие со страховыми компаниями, чтобы основные игроки этого рынка были представлены в автоцентре. Вместе с этим развивали ключевые направления бизнеса, в которых видели большой потенциал — послепродажное обслуживание и автомобили с пробегом. Серьезно увеличили загрузку кузовного и слесарного цехов, заполнив их корпоративными клиентами. В три раза увеличили охват сделок по trade-in и объем продаж автомобилей с пробегом. Теперь отдел автомобилей с пробегом занимается не только продажами машин, но и реализацией продуктов всех смежных подразделений. После внедрения всех мер выручка в дилерском центре увеличилась на 40%.

— Как в дальнейшем будет развиваться Ваша компания, планируете ли запуск новых локаций, партнерство с другими брендами?

— Такие цели предусмотрены в стратегии, планирую расширение. Рассматриваю столичный регион, непрерывно веду переговоры с брендами, изучаю интересные локации в Москве и Подмосковье. Вместе с тем слежу за инновационными продуктами вокруг автомобильного бизнеса. Эта история очень важна для меня. Каждый квартал, а то и чаще, появляются разные агрегаторы, онлайн-витрины и другие сервисы, которые помогают дилерам работать эффективнее. Я готов принимать участие в таких проектах. Так же для меня важна диверсификация бизнеса, рассматриваю возможность инвестиций не только в новые локации, бренды, IT-проекты, но и любые другие сферы бизнеса. Если у потенциального партнера есть интересный инвестиционный проект, с удовольствием уделю ему свое время.


2020-06-11

Александр Зиновьев: «За последний месяц сфера онлайн-продаж совершила куда больший скачок, чем за последни...

KIA Motors

« Назад к полному списку новостей дилеров